教育组织收入从500万增长到5000万的五个要素。
“教育领域一旦爆雷就是大雷”也许出于对危机的敏感性，新东方集团的创始人于敏洪曾经做出过这样的预测。
但是没有人预料到危机会如此突然地发生。当北京消费者协会在11月25日向教育 培训发出消费者警告时：“教育培训机构一次不得收取3个月以上的费用。”全国许多地方已开始限制教育和培训机构预收学费，某些地区要求教育和培训机构将一定比例的现金流转入其监管账户。对于许多教育机构来说，此举都是领先的。
培训行业是测试现金流量的行业。在激烈的竞争中教育机构，场地，人力和人员流动的成本飞涨。如果盈利能力不足以支付当前成本，则教育 培训机构现金流量将立即中断。 教育机构扩展现金流量的两个主要渠道是预收款和扩展招生。提前学费是教育机构获得现金流量的主要方式。对于预先收到的有限帐户，教育个机构维持现金流量的主要方法是扩大招生。
但是，对于大多数教育组织而言，面对同行竞争，在线品牌流量的激烈竞争以及招生成本激增，很难通过招生来增加收入。即使有些机构通过野蛮的发展探索了一些经验，或者预先收取了1-2年的学费，使它们在短时间内达到500万的收入，也将稳定在100万的水平，这是很难达到一千万的水平。 教育收入增加的组织。大多数教育中小型企业在收入增长方面都有各种问题：
我们如何拥有大型组织的批量招生功能？
为什么表观表现良好，但实际退款却继续飙升？
如何建立一支优秀的教师团队？
如何提高续订率？
如何处理资本投资问题？
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流量和转化教育机构，客户和市场，需求和需求，性能和效用，变得越来越强大
针对以上五点，于先生将分享教育组织在不同阶段的增长战略，以帮助公司找到分阶段的战略定位，做好成本控制和收入预期并准确定位市场寻找核心目标用户。通过对整个业务运营的闭环进行分析，引导所有人分析满足哪些需求可以提高满意度和保留率，揭示收入增长的逻辑，并给每个人带来思想上的矛盾。
教育组织收入从500万增长到5000万的五个要素。
对于大多数中小型教育 培训组织，实现100万到1000万的收入增长的过程伴随着许多不确定性。组织需要系统地梳理和制定完整的增长路径。划分不同的成长阶段，明确不同阶段的目标和策略，并确保计划的执行。只有稳步迈出一步，我们才能在持续的行业变革中找到一席之地。
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