教育培训机构是怎么运营的？
更新一些内容，希望能够更全面的看待这个行业
2020年，如18、19年一样，依旧行走在中国一二三四五线城市的教育行业教育机构，越是深入到机构实际经营中，越替他们捏一把汗。结合这几年对全国100多家机构的运营现状分析、创始人思维模式、数据化体系建构等3个方面的工作开展，觉得还是有必要写一篇文章来普及一些教育机构从业者和企业主不得不知的核心概念。不为别的，只为唤醒一部分人，并引导着他们往正规化运营、可持续盈利的路上行进。
教育行业作为传统的服务业，跟其他行业最大的不同在于，进入的人必须是抱有教育初心与情怀，才算是具备了入行的基础，而如果想长远当做事业来经营的话，还需要融合进强烈的商业理想，对于每一位进入教育行业的人来讲都是不可不面对的。而恰恰在咨询的过程中发现，有不少企业主总是试图将教育和商业对立起来，或者是直接把教育和商业当做是前后因果关系，比如：做好了教学，必然就能招到很多学生；招到了很多学生，机构经营就必然有利润。正是这种观念，令许多企业主进入一种致命的死循环而不自知……
作为长期致力于为中国教育行业从业者赋能的深学邦来讲，一直在做的事情是将“精细化数据管理运营”的逻辑和实操向更多的人普及，以便整个行业及所有机构都能够进入良性的运营状态，最终让企业主、从业者、客户都能真正的教育行业发挥和获取相应的价值。所以，我们还是得老调重弹的来从商业方面讲讲“真正的教育行业”。
还是直白的讲一个大家都关注的话题，教育机构的利润到底来源于哪里？有不少人会直接停留在招生上，而事实上，任何一家可持续经营的教育机构，要想确保每一年都能有健康的经营利润，就必须要处理好4个维度的事情，也是我一直在跟客户不断强调的16字要诀：扩大招生、加速耗课、优化结构、杜绝损班。我也建议你把这16个字多读几遍，直到最后融入到你的骨子里去。
讲这4个维度之前，还是要先回忆一下教育机构的财务结算方式：
流水>结转-成本=利润
这个公式可以拆分为：
流水>结转，结转-成本=利润
当然，我们还需要补充一个结论：
利润为正数或很小的负数的时候，机构的运营就是健康的、良性的；如果利润是一个很大的负数，那么机构的运营就是不健康的。这意味着，企业在经营的过程中花费的是未耗课的流水，作为以收取预付款而出名的行业，它的优势之处在于，招生给力的情况下，企业主能够快速的见到源源不断的流水进来，以至于因为流水回本快，而诱导了一大堆的投资人进来这个行业。
作为在教育行业摸爬滚打了一些年份的人来讲，所有的流水，在耗课之前，全部会定义为“负债”，也就意味着，你收的学费越多，负债也就越多。如果一家机构长期是靠未耗课的流水而存活的话，这家机构离：追加投资、转让出售、携款跑路也就不远了。
这是在给所有企业主提的第一个醒：招生救不了机构！所以，一味的扩大招生，无非就是在饮鸩止渴。招生越多，负债越多，沉没成本越高，退出成本越高。
回到上面讲到的公式：流水>结转，结转-成本=利润，那么，何谓“结转”，这对于机构来讲，意味着什么？
每次在给机构做精细化数据运营体系搭建的时候，都会举的一个例子：教育机构实际上跟餐厅是有很大的共通之处，因为都要看“坪效”和“翻台率”，翻台越快，坪效越高，体量越大。翻台也可以理解为是预付款转化为实收款的关键动作，客户每上一次课，就消耗了一个课时，这也就一个课时的费用，就由未耗课的流水变成了已耗课的结转。所以耗课这个动作，是结转来源的关键步骤，课时乘以课单价，得出的结论就是结转金额。
餐厅在不断的通过菜单设计、主推菜品提醒、餐后甜点和水果等方式，间接的引导客户快速完成各个关键点上的动作，以便在最短的时间之内完成整个用餐过程，这个动作可以理解为“加速翻台”。而机构，要想确保利润能够最大化，也需要考虑如何提高我们的“翻台率”，比如：设置一些耗课活动，每参加一次，耗3个课时；或者是设计我们的课程时长，比如：一次课由1小时变成45分钟，以此来扩大机构内部的可排课时段，也就直接增加了每一年的最大可排课量。这些方式，实际上就是在“加速耗课”。加速耗课的动作就是将一年的课在8个月内耗完，只有耗课产生的结转费用，才真正的是能够用作机构运营的费用。
在给机构做咨询的过程中发现，10家机构，没有一家是按照这种健康的方式来经营的，恰恰，90%以上的机构是把流水花完了，欠下一大堆耗课还不自知，还认为自己亏损的只是从口袋里拿出来的投资款。殊不知，此时的窟窿，已经不是简单的扩大招生所能填补了……
第二个提醒应声走来：耗课救不了机构！
为什么有的机构，所有教室，所有时段都排满课了，依旧亏损？
为什么无论你如何加速耗课，都支撑不了你每个月的运营成本？
为什么扩大了招生，也加速了耗课，依旧还需要不断追加投资？
是因为机构运营的过程中出现了小偷，这个小偷，偷掉企业主的利润还不自知；这个小偷，让机构的人效、坪效统统都降低；这个小偷，能够发现它的人少之又少；走了100多家机构，没有一家不存在这个小偷，还有很多机构深受其害！这个小偷叫做：损班！
损班对机构的危害是最大，但是是最容易被人所忽略的。损班的概念是相对满班而言的，简而言之就是每个班的人数都没有达到规定的满班人数，比如：产品设计的时候是确定10人满班，但是开班的时候，两个、三个、五个、八个学生都开班了。还美其名曰：反正老师闲着，场地也闲着，3个学生开班了，至少把老师和场地的时间用起来了。这是一种极其不可取的想法和做法，一旦有了这种做法，机构想不亏损都难。
还是需要解释一下为什么，我们都知道，一家机构满足开班，必须具备4个条件：1个老师、1间教室、1个时段、N个学生，原则上是N越大，利润越高，这也是为什么市面上大部分机构都不做一对一的原因。
而如果机构本来设计产品的时候是10人满班，结果最后开班的时候只有3个学生，悄悄被偷掉的利润来自于三个方面：
一是人效大大降低，一般机构都会按班课或者是人头来给老师课时费，如果是按班课给的话，10人开班和3人开班本质上给的课时费是一样的，本来老师创造的是10人的耗课，拿到对应的课时费；现在变成了创造3个人的耗课，拿到的是同样多的课时费，直接降低的是老师的人均产能。
当然，在这种情况下，还有一些自认为高明的企业主会直接选择按人头给课时费的形式，看起来是员工吃亏了，但事实上，在这种情况下，员工由于每次上课带的学生量不多，虽然看起来上了那么多的课，但由于整体学生量不够，导致拿到手上的薪资不高。同样的工作量，在同行那里可能能够拿到3倍的薪资，员工不离职才怪。一旦离职，机构陷入的就是不断招人、培训、上岗、离职的死循环。
人力成本把控不住，这是第二种利润流失的可能！由于这个老师这个时段用这个教室带了3个学生，如果另外再有5个学生，也要排在同一时段，那么这5个学生就必须排在另外一个老师的名下，这就使得机构可能要再招聘老师来完成这5个学生的耗课。本来一个老师能够做完的事情，结果配备了两个人，无形中就提供了机构的人力成本！与人力成本增加相对应的就是企业运营利润的降低……
三是坪效降低，每一家机构在创立之初，之所以设计满班人数，虽是为了教学效果保障教育机构，但更多的是出于商业考虑。因为有设定满班人数，也就会直接影响机构装修时的布局规划，假使机构是10人满班，那么大部分教室的面积也必然是按容纳10人来装修的，如果这个教室没有排到10个人，间接的影响就是机构坪效降低，而这个影响，也是很多企业主不太会注意到的。
综上，损班之于机构运营来讲，危害要远远大于招不到学生和缴费了不来耗课。因为损班会导致你的机构即使招生和耗课都很优秀，依旧没有利润。
多开班救不了机构！这不应该是一个被人忽略的盲区！
伴随损班而来的，就是老师配备的增加，由于损班没控制，导致新开班级过多，或者是同一时段开了多个班，结合上面所讲到的开班必要条件：一个教室、一个老师、一个时段、N个学生，就必然使得机构老师增加，但如果招生跟不上，每一个老师的工作量都不饱和。手上的学生量不多，课上得再多，薪资也不一定上得去，所以也就加大了老师离职的风险。
无论是老师是否离职，损班都会导致成本增加。在教育机构实际的经营当中，最大的两块成本就是场租和人工，场租往往是一个固定值，人工成本却是非固定的，所以吃掉企业主利润的，往往是人力成本过高。
这也就是我们讲的“优化结构”，我们需要优化的，很大程度上是人力成本结构。
无论是名师工作室、小型机构，还是中大型机构，如果想可持续经营，可持续盈利，必须要同时满足：扩大招生、加速耗课、优化结构、杜绝损班这4个必要条件。扩大招生解决的是流水的可持续，加速耗课解决的是结转的可持续，杜绝损班和优化结构解决的是盈利的可持续。
但要做到这4点又是极其的不容易，教育行业作为一个完全依赖于人的行业，所有工作都必须要人来完成，人作为其中不可或缺的一环，直接影响着所有事情结果的好坏。我们要想确保企业可持续经营和盈利，就需要对各个岗位上的工作人员进行合理的管理，需要将所有人的工作动作转化为一个个数据，建立企业经营过程中涉及到的各个数据模型，并对模型中的数据进行量化。同时，所有量化指标要跟员工的薪酬、考核、晋升等全部关联上。这既是在打造企业的运营标准化体系，也是在规范所有人的工作方向。
随着服务的机构越来越多，从小白入行创业，到名师工作室转型，到运营多年的机构扭亏为盈，无一不是在引导着企业主去践行精细化数据管理，将数据管理融入到员工行为、成本管控、企业经营等方方面面，这也是企业主安全感的最大来源！
真正能救机构的是：精细化数据运营体系！
最后分享一个例子：一家正规化运营的教育机构该如何建构科学的运营体系，在建构体系的过程中最难的点在哪里？
想让整个企业的运营结果变得可控，就意味着我们建构体系的时候，需要从全年的经营结果出发，把机构运营由开放式问题变成一个封闭式问题，比如：原本我们做运营认为，无非就是做好市场、销售、教学、服务，就能够盈利赚钱，但事实上我们发现，即使这4件事做得再好，也不一定有利润。所以，我们在定全年经营结果的时候，应该是从流水、结转、成本、利润出发，计划在2020年做100万流水，那么按行业标准，结转得做到流水的80%才有可能有利润，所以结转就得有80万；企业主希望年度的利润能够达到20%，则利润就是16万；机构实际经营可花费的成本就是64万。
通过这样的大方向的确定，就明确了企业全年经营的方向，所有的动作都是围绕这4个结果来进行的，也可以直接看做是一个结果，即：16万利润。
接下去我们需要做的事情就是把100万、80万、64万分别变成每个岗位要完成的数量，以及完成这个数量所能拿到的薪资，如果完成了，怎么奖励；没有完成怎么扣除。
当然，整个体系搭建的过程中，企业主最难把握，也没有办法自己建构的难点在于：运营标准！比如，10个上门，签约几个比较合适？市场和销售如何才能不扯皮？做100万的流水，配几个人是准确的？确保16万的利润，人力成本要控制在什么位置？销售和老师怎么给提成和课时费？这一系列的数据的确定，需要经过体系化的数据计算。在整个计算的过程中，我们还需要借着机会揪出机构运营中的小偷，即：需要明确机构的最低开班人数。
文章来源:https://www.zhihu.com/question/63466959/answer/310525846
